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Das ist kein Widerspruch. Es ist eine Entscheidung. Und sie hat einen Namen: Follower-Strategie. 

Wer wartet, bis andere Erfahrungen gesammelt haben, akzeptiert bewusst, dass andere früher lernen, früher scheitern – und früher gewinnen. Das kann rational sein. Aber es sollte eine bewusste strategische Wahl sein, keine Haltung aus Orientierungslosigkeit. Denn der eigentliche Engpass in diesem Rennen ist nicht Technologie. Er ist Führung. 

Was Quantencomputing ist – und warum es Ihr Board-Meeting betrifft 

Klassische Computer rechnen in Bits: 0 oder 1. Immer eines von beidem. Quantencomputer arbeiten mit sogenannten Qubits – diese können gleichzeitig 0 und 1 sein. Was abstrakt klingt, hat sehr konkrete Konsequenzen: Rechenprobleme, für die ein klassischer Supercomputer Tausende von Jahren bräuchte, löst ein Quantencomputer in Minuten. 

Was bedeutet das in der Praxis? Ein Pharmaunternehmen simuliert neue Wirkstoffe, bevor ein Labor auch nur eine Pipette ansetzt. Eine Bank berechnet Risikoszenarien in Echtzeit, die heute schlicht nicht möglich sind. Ein Logistikkonzern optimiert globale Lieferketten in einer Komplexität, die bisher nicht beherrschbar war. Und ein Angreifer entschlüsselt die Daten, die er heute schon abgreift – in wenigen Jahren, wenn die Technologie skaliert. 

Dieses letzte Beispiel verdient besondere Aufmerksamkeit. Das sogenannte „Harvest now, decrypt later”-Risiko ist real: Daten, die heute gestohlen werden, können morgen lesbar sein. 94 % der deutschen Unternehmen sehen laut Bitkom-Studie grundsätzlich ein IT-Sicherheitsrisiko durch Quantencomputing. Und dennoch hat ein Drittel jener Unternehmen, die sich bereits aktiv mit dem Thema befassen, noch keinerlei Schutzmaßnahmen ergriffen. 

Wissen und Handeln klaffen auseinander. Das ist kein Technologieproblem. Das ist ein Führungsproblem. 

Deutschland im Mittelfeld – und das ist das eigentliche Risiko 

Nur 3 % der befragten deutschen Unternehmen sehen Deutschland als weltweit führende Quantencomputing-Nation. 35 % verorten das Land im Mittelfeld, 29 % sogar als Nachzügler. Die USA gelten mit großem Abstand als Spitzenreiter, gefolgt von China und Japan. 

Deutschland ist in der Forschung stark. Der erste IBM Quantum System One in Europa steht in Ehningen. Die Bundesregierung hat bis 2026 rund 2,8 Milliarden Euro in Quantentechnologien investiert. Das Fundament ist da. 

Was fehlt, ist der Transfer in die Führungsebene. 65 % der deutschen Unternehmen nennen fehlende personelle Ressourcen als größtes Hindernis beim Thema Quantencomputing. Dahinter: Unsicherheit über regulatorische Rahmenbedingungen und Zweifel an der technologischen Reife – je 61 %. Und 54 % fehlt grundlegendes Wissen über die Technologie selbst. 

Das ist die eigentliche Aussage dieser Zahlen: Nicht Technologie bremst Deutschland. Sondern das Fehlen von Führungskräften, die Technologie strategisch einordnen und daraus Entscheidungen ableiten können. 

„Seit 30 Jahren besetzen wir Führungspositionen in den entscheidenden Momenten des Wandels. Was ich heute sehe, ist neu: Unternehmen suchen nicht mehr nur nach jemandem, der eine Funktion ausfüllt. Sie suchen nach jemandem, der eine Richtung halten kann, wenn die Rahmenbedingungen sich fundamental verschieben. Die Fähigkeit, unter exponentieller Unsicherheit zu führen, wird zum neuen Differenzierungsmerkmal im Executive Search – und wer dieses Profil heute nicht aktiv sucht, wird es morgen nicht finden.” 

Martin Krill, CEO HAGER Executive Consulting 

Das neue Kompetenzprofil: Was Quantum Leadership bedeutet 

„Quantum Leadership“ ist kein Synonym für technisches Quantenverständnis. Es beschreibt eine Führungshaltung – und sie hat drei Dimensionen. 

• Strategische Technologiemündigkeit. Quantum-ready Führungskräfte müssen keine Quantenphysikerinnen und -physiker sein. Aber sie müssen Technologieentwicklungen einordnen, Vendor-Versprechen hinterfragen und Investitionsentscheidungen treffen können, bevor der Wettbewerb sie erzwingt. 
• Führung unter exponentieller Unsicherheit. Die meisten Führungsteams sind auf Planbarkeit konditioniert. Quantum Leadership bedeutet: auf Basis unvollständiger Informationen entscheiden, Kurs korrigieren ohne Gesichtsverlust, Experimente zur institutionellen Grundhaltung machen, statt Fehler zu bestrafen. 
• Cross-funktionale Integrationsfähigkeit. Quantencomputing betrifft nicht nur IT oder F&E. Es betrifft Risikomanagement, Cybersecurity, Produktentwicklung, Lieferkette und Finanzmodelle – gleichzeitig. Führungskräfte, die in Silos denken, werden die Konsequenzen dieser Technologie nicht rechtzeitig erkennen. 

Was das für Boards und Executive Teams konkret bedeutet 

Quantencomputing ist kein Thema, das in die IT-Abteilung delegiert werden kann. Es ist ein Governance-Thema. 

Vorstände und Aufsichtsräte, die die strategischen Implikationen dieser Technologie nicht einordnen können, treffen falsche Entscheidungen – oder keine. Beides hat Konsequenzen. Wer heute eine C-Level-Position neu besetzt – CEO, CTO, CISO, CDO, CFO – ohne Quantum Readiness als Kompetenzanforderung mitzudenken, wird diese Position in wenigen Jahren erneut besetzen müssen. Unter schlechteren Vorzeichen. 

Vier Maßnahmen, die keinen Aufschub dulden: 

• Leadership-Bestandsaufnahme. Welche Personen in Ihrem Executive Team können exponentielle Technologieveränderungen strategisch begleiten? Diese Frage sollte ehrlich beantwortet werden – nicht schöngerechnet. 
• Neudefinition von Führungsprofilen. Bei der nächsten C-Level-Besetzung gehört Quantum Readiness ins Anforderungsprofil. Nicht als Bonus – als Grundvoraussetzung. 
• Quantencomputing auf die Board-Agenda. Es gehört in Aufsichtsrats- und Beiratssitzungen. Wenn das Gremium diese Diskussion nicht führen kann, braucht es neue Mitglieder. 
• Post-Quantum-Sicherheitsstrategie heute. CISOs sollten prüfen, welche kryptografischen Systeme quantenresistent sind – und welche nicht. 29 % der deutschen Unternehmen arbeiten bereits daran. Der Rest läuft dem Risiko hinterher.

64 % der deutschen Unternehmen warten ab. Das ist eine Wahl. 

Die Unternehmen, die in wenigen Jahren als Gewinner aus dem Quantenzeitalter hervorgehen werden, haben diese Wahl anders getroffen – und früher als andere entschieden, welche Führungspersönlichkeiten sie dafür brauchen. 

HAGER Executive Consulting identifiziert diese Menschen seit 30 Jahren, in über 6.000 erfolgreichen Besetzungen. Das Profil, das Unternehmen jetzt brauchen, ist anspruchsvoller als jedes, das wir bisher gesucht haben. Und es ist selten. Wer es sucht, wenn der Markt es braucht, findet es nicht mehr.