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Ich wette, dass Ihr Projekt im Rückstand ist

Im Buch "Bärentango", einer Abhandlung über Risikomanagement für Projekte, geht der Autor Timothy Lister eine Wette mit dem Leser ein: Er wettet, dass der Leser mit seinem aktuellen Projekt im Rückstand ist, obwohl er nichts über dessen Projekt weiß. Und dann erläutert Lister, wieso er in den meisten Fällen seine Wette gewinnen wird. Leider geben dem Autor nahezu alle Umfragen über Projekterfolg Recht.

In der dynamischen Welt der Projektarbeit sind Krisen unvermeidlich. Sie können durch eine Vielzahl von Faktoren ausgelöst werden, von unvorhergesehenen Herausforderungen bis hin zu internen Missverständnissen. Laut Project Management Institute (PMI) scheitern 14% der IT-Projekte vollständig, und 43% überschreiten ihr ursprüngliches Budget. Die Zahlen der Standish Group von 2015 zeichnen ein noch düstereres Bild. Und das, obwohl wir mehr über Projektmanagement wissen als je zuvor. Und weit bessere Methoden und Tools zur Verfügung haben.

1995 machte Martin Cobb, damals CIO einer amerikanischen Finanzbehörde, folgende Aussage:
"Wir wissen, warum Projekte scheitern. Wir wissen, was man dagegen tut. Warum also scheitern Projekte?" Die Hauptgründe sind nach meiner Erfahrung:

• Mangelnde Offenheit: Nicht alle Themen kommen auf den Tisch.
• Blinder Fleck: Wichtige Themen werden – unabsichtlich – ausgeblendet.
• Dominanz: Kritische Themen sind tabu.
• Optimismus: Themen werden unterschätzt.
• Subjektivität: Der Mensch handelt nicht rational.
• Vielfalt: Projekte sind mittlerweile so komplex, dass man nicht alle wichtigen Themen proaktiv steuern kann.

Und es geht doch!

Aber was, wenn es einen strukturierten, ganzheitlichen Ansatz gibt, um solche Krisen zu erkennen und zu bewältigen? Was wird damit erreicht?

• Zuverlässigkeit: Kosten und Termine sind von Beginn bis zum Abschluss im grünen Bereich.
• Konstruktivität: Sind erste Abweichungen erkennbar, werden sie gemeinsam analysiert und es wird nach Lösungen gesucht.
• Offenheit: Alle Themen dürfen angesprochen werden – und werden es auch.
• Gemeinsamkeit: Alle ziehen am selben Strang. Und in die gleiche Richtung.
• Stimmung: Im Team herrscht eine positive Grundstimmung. Jede Meinung zählt und jeder trägt bestmöglich dazu bei, das Ziel zu erreichen.

Dieser ganzheitliche Ansatz darf nicht nur die Projektarbeit selbst berücksichtigen, sondern auch alle Einflussfaktoren, beginnend bei der Definition des Projektumfangs über die Projektsteuerung, das Projektumfeld bis hin zum Betrieb und dem Betriebsmodell.

Mach Deinen Feind zum Freund!

Wenn es also nicht machbar ist, alle wichtigen Themen so zu steuern, dass das Projekt gut ins Ziel kommt, dann gilt es, den Spieß umzudrehen. Gehen wir einfach von vornherein davon aus, dass etwas schief geht. Die Frage ist nur, was es im Einzelfall ist. Und wann es auftritt.
Also gehen wir folgendermaßen vor:

1. Analyse: Wir brauchen ein Bild der Situation. Dabei interessieren folgende Fragen am meisten:
   – Was kostet uns Zeit?
   – Was kostet uns Geld?
   – Was kostet uns Qualität?
2. Bewertung: Welche Auswirkungen haben die Problempunkte, die wir identifiziert haben?
3. Priorisierung: Je nach Rahmenbedingungen sind in dem einen Projekt die Termine am wichtigsten, im nächsten die Kosten und im übernächsten sind beide gleich kritisch. Dementsprechend muss auf die priorisierten Themen fokussiert werden.
4. Lösungen erarbeiten: Zu den priorisierten Themen werden Lösungen erarbeitet und alle comitten sich, ihren Teil dazu beizutragen.

Klingt einfach. Warum also machen das nicht alle? Weil’s nicht so einfach ist:

• Ganzheitlichkeit: Man muss immer alle Themen bewerten. Sonst übersieht man etwas. Dazu braucht man eine vollständige Checkliste aller relevanten Themen.
• Offenheit: Um der Angst entgegenzuwirken, eine unangenehme Wahrheit zu sagen, braucht man den Schutz der Anonymität.
• 360°: Es müssen alle betroffenen Gruppen an den Tisch (Projektleitung, Management, Stakeholder). Die Themen, bei denen diese Gruppen unterschiedliche Meinungen haben, sind fast wichtiger als diejenigen, bei denen sich alle einig sind. Diese Analyse bringt organisatorischen Aufwand mit sich.
• Methodik: Für alle 4 Schritte des oben genannten Vorgehens muss man genau wissen, was man tut, mit welchem Ziel und auch wie.

Der Normalfall ist die tägliche Beschäftigung mit der Soll-Ist-Abweichung

Dieses Vorgehen wirkt alles andere als einfach. Ganzheitlichkeit, Anonymität, Beteiligung verschiedener Stakeholdergruppen: Das geht nicht mal so nebenbei. War auch nie meine Rede.

Nach meiner Erfahrung sind Unternehmen eher bereit, einen Millionenbetrag in die Rettung eines Krisenprojekts zu stecken oder gar ein Projekt komplett aufzugeben und so weit mehr als nur diesen Betrag zu verlieren, anstatt einen 4- oder 5-stelligen Betrag zu investieren, damit die Krise gar nicht erst stattfindet.

Zugegeben, der oben beschriebene Ansatz ist nicht trivial und deshalb nur für Projekte ab einer gewissen Größe geeignet. Ich würde 500 PT als Grenze ansetzen, wo sich der Einsatz massiv lohnt. Es muss toolgestützt sein, um die Anonymität sicherzustellen und entsprechende Analysemöglichkeiten zu bieten. Zudem bringt ein Tool die Möglichkeit, dass die Teilnehmer nicht zur selben Zeit im selben Meeting sein müssen. Weiterhin kann es skalierbar gestaltet werden:

• Die Liste der abgefragten Themen kann verschiedenartig an die Situation, Größe und Art des Projekts angepasst werden.
• Das Ergebnis kann variieren von der Aussage großer/geringer/kein Handlungsbedarf über einen One-Pager mit den wichtigsten Analysen auf einen Blick bis hin zu einer interaktiven Detail-Analyse der Problemsituation mit ggf. Fahrplan für die nachgelagerte Lösungsfindung.

Alles in allem wird dem Projektteam damit die Möglichkeit gegeben, dezidiert und zielgerichtet auf die aktuelle Situation einzugehen. 

pro:accel – Projektkrisen abwenden, bevor sie entstehen!

Ein Tool, das diese Möglichkeiten mitbringt, ist pro:accel. Es verfügt über einen umfangreichen Fragebogen, um alle relevanten Themengebiete einzubeziehen.

Der Online-Fragebogen bietet Anonymität. Lediglich die Zuordnung jedes Teilnehmers an einer Bewertung zu einer der 3 Gruppen Projektteam, Manager und Stakeholder dient dazu, im Rahmen der Analyse festzustellen, ob es bei bestimmten Themen gravierende Unterschiede zwischen diesen Gruppen gibt.

Die – derzeit noch moderierte – Analyse bietet nicht nur den Rückblick, um zu erkennen, wodurch Zeit oder Geld potenziell verbrannt wird, sondern sorgt mit einer Simulationsmöglichkeit auch direkt dafür, dass man erkennt, wie sich die Auswirkungen der bestehenden Risiken auf Kosten, Termine etc. verändern, wenn man bestimmte Themen behandelt und ganz oder teilweise beseitigt. 

Damit hat man ein Werkzeug an der Hand, um ein Projekt aus Krisen heraus bzw. um Krisen herum zu navigieren.

Übrigens: Für Anwender:innen von Can Do gibt es Vorzugskonditionen. Für Details und Ihr persönliches Angebot schreiben Sie mir bitte eine E-Mail: peter.burgey@pro-accel.de

Gerne beantworte ich auch Ihre Fragen zu pro:accel im Speziellen oder zu den oben aufgeführten methodischen Ansätzen im Allgemeinen!

Über den Autor

Peter Burgey ist seit über 30 Jahren in leitenden IT-Positionen (CIO, Head of IT) tätig. Seit 2001 ist er – mit 2 kleinen Unterbrechungen – selbständig. Sein Schwerpunkt sind Krisenprojekte und Krisensituationen im IT-Bereich. Von der Bewältigung über die Vermeidung bis hin zur Prävention.
Er hat das IT-Geschäft von Grund auf gelernt. Nach einem Informatik-Studium in Karlsruhe hat er bei Daimler die Stufen vom Anwendungsentwickler bis hin zum Leiter einer IT-Abteilung durchlaufen. Danach hat Peter Burgey bei Bosch eine zentrale SAP-Koordination aufgebaut und als Bereichsleiter die CIO-Rolle im Geschäftsbereich Power Tools eingenommen. 2001 kam der Schritt in die Selbständigkeit als Berater und später als Interim Manager.
Peter Burgey lebt seit 35 Jahren im Großraum Stuttgart. Er ist zum zweiten Mal verheiratet, hat 2 erwachsene Kinder und eine Enkelin. Er kocht gern und dazu gibt’s meist einen guten Tropfen aus seiner Heimat, der Pfalz. Beim Spazierengehen/Wandern und auf dem Fahrrad bekommt er den Kopf frei, um sich dann wieder voller Leidenschaft und Zielstrebigkeit seinen Aufgaben zu widmen.

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